市场竞争使传统制造企业的生存压力持续增加，服务化转型已成为制造企业维持竞争优势、改善企业绩效的重要手段。然而，在服务化转型的过程中存在着“服务化悖论”，即制造企业的服务化投入不一定能够实现预期效果，甚至导致企业绩效下降危及生存。因此，探讨制造企业如何有效实施服务化转型具有重要的理论与现实意义。制造企业服务化转型能否成功取决于企业的商业模式创新，合理的商业模式会提高企业绩效，反之，则可能使企业陷入“服务化悖论”。近年来，企业商业模式创新已成为制造企业服务化转型研究的重要课题。
研究方法：
本文采用纵向单案例研究方法，运用资源编排理论，以海尔集团为研究对象，通过深入分析资源编排行动、商业模式要素在不同服务化阶段的表现，构建商业模式演化升级的理论模型。研究过程中，遵循案例研究典型性和理论抽样原则，通过多轮讨论和独立编码比对，确保数据分析的严谨性和结论的可靠性。
本文多渠道对海尔服务化转型数据进行收集，遵循“三角验证”原则，包括：
访谈资料：与海尔顾客服务、产品研发等服务化相关部门的管理者和员工进行半结构化访谈，涉及运营过程中的新服务、新营销方式、资源管理方式等。
实地考察：多次实地调研海尔工业园区、卡奥斯创新中心等，获得内部刊物和视频资料。
二手资料：通过中国知网、万方、Web of Science等学术平台收集相关文献79篇，企业高管演讲及采访视频22条，官方网站公开信息、内部刊物、企业年报等，约18.3万字。
研究结论：
1. 环境动态性引发的企业服务化导向迁移最终决定了资源编排的核心行动选择。服务化战略导向直接影响组织资源编排, 以战略导向为基础而动态调整的资源编排重心和行动方式左右了企业价值开发与获取的效率。企业资源编排随服务化战略的深化而呈现渐进性。随着企业服务化转型对于资源的编排利用程度加深, 企业核心资源禀赋的不断重构将显著推动组织结构变革与业务流程再造, 形成新价值创造机制。
2. 资源编排行动在层级、流程、边界上的拓展延伸, 推动商业模式由低阶向高阶演化, 企业商业模式创新产生了序列式的阶层变化: 技术核心型—网络互动型—服务生态型。企业商业模式演化过程就是企业了解自身能力与资源, 适时迁移行动重心, 逐步由资源构建向资源利用转变并实现资源协调的过程。在商业模式创新中, 企业与利益相关者间的关系呈现出由弱到强、结构规模由简单到复杂的变化规律。企业资源协同管理能力在商业模式创新中起到了重要作用。
研究启示：
1. 制造企业服务化战略是企业逐步认识服务化意义后制定和实施, 以适应外部环境变化。其提示传统制造企业为适应愈发激烈的竞争环境, 实施服务化战略是企业有效提升核心竞争力的重要途径。
2. 实施服务化战略不能一蹴而就, 需要一个过程。其离不开企业内外部资源支撑, 并且随着过程的发展, 企业需不断对资源进行有效编排和动态调整, 重心按“深度—广度—生态系统”的序列展开。服务化转型一般遵循着由内向外逐步形成服务生态系统的过程,“由内”是企业充分运用内外部资源提高自身服务能力的强身过程(提高自身能力的“深度”);“向外”是企业在强身基础上进一步借助外部资源, 形成价值网络(联合利益相关者实施价值共创的“广度”), 并最终形成服务生态系统。
3. 为保障服务化战略有效实施, 企业的商业模式需要不断创新和演进。企业应根据发展的不同阶段, 不断调整价值主张、价值创造和价值获取方式, 选择合理的商业模式, 防止“服务悖论”产生, 同时形成“以产品技术为核心的商业模式—产品与服务并重的网络互动型商业模式—以服务为主导的服务生态系统商业模式”的模式跃升路径。