数字化转型的浪潮是何时提出的，从现有的资料来看，应该至少已经是十年前的事，经过国家和行业这么长时间的不断推动，现如今，各行业的数字化转型工作开展得如火如荼，有的处于相对成熟阶段、有的还在初始阶段，不管处在什么阶段，都面临着同样的问题：IT部门与业务部门如何更好地融合？经过在金融行业十几年的工作，工作经历跨越了业务部门、IT部门，我对于两个部门的工作内容、工作认知、思路等都比较清晰，也对这种情况进行了较为深刻地思考，如何能让IT部门与业务部门更好地融合，主要从以下三方面入手：
俗话说：没有人能与另一个人共情，这话放在公司各部门间也是一样的。因为业务部门和IT部门之间的KPI不一致，必然让大家做事的方式和目标不一样，对数字化转型的认知也会出现较大的偏差：
很多业务部门的员工认为，我都把需求告诉IT了，为什么他们还是不理解要一直问，而且特别容易出现偏差？其实这主要是因为很多IT是程序化思维，他们的脑子里过度关注的是数据的流向而非业务逻辑，数据要从哪里到哪里，期间遇到的问题有哪些，我们要怎么解决，这样的思维必然会让他们问题较多，且由于缺乏对业务的理解，有些业务人员没有明说的业务潜规则，IT就很难理解和琢磨透。
业务对IT有抱怨，IT部门对业务人员同样有诸多不理解，比如说，为什么需求永远在变，开始怎么不说清楚，为什么要经常压IT的工期，导致IT经常加班等？这主要是因为IT人员不理解业务人员的工作模式，业务人员每天都在思考业务数据优化、业务流程快速完成，既能满足领导、合规要求，又能推动业务开展。IT人员往往认为自己经常加班，压力很大，而事实上是，业务人员由于要背负业绩指标，业绩没完成直接关系到其工资和奖金，因此往往压力更大，所以需求有的时候是碎片化的，且没有时间来系统整理。
双方的认知不在一个维度上，开了无数次会，效果也不好，该怎么样还是怎么样，那么有没有好一点的方案？经过我的工作经验、结合书籍中的内容，以及行业内的调研，认为比较好的解决方案是：
让业务、IT共同深度参与到项目建设中来，这里的共同参与，不是指业务要时刻盯住IT进展，而是IT人员要有意识进行阶段性成果展示，例如业务提出多个业务流程线上化需求，那么IT人员在建设完成一个业务流程线上化时，邀请业务人员进行业务功能展示，业务也可提出设计、实现中的有问题的部分，IT人员迅速响应，后面的流程自然能越来越顺利。同时，IT人员转变思路，从业务需求的被动接收方，转变为IT助力甚至是IT引领方向，不要把IT部门仅仅当做后台部门，而是在心理上和行动上都要把自己当做业务部门的伙伴，有问题不要觉得这是业务需求没梳理好的这种甩锅思维，业务人员同样需要转变思路，需求尽快思考完善，对没想好的需求，尽量不做或分期来做，管理好自己的预期，给予IT系统建设更多时间和不完美的可能性。
从具体实践来看，公司往往会设置很多数字化转型方面的制度，但是绝大多数都是限制性的制度，而非鼓励性的制度，限制的是系统建设的流程，需要符合各项规则，从预算、招投标、需求、开发建设、投产运行等各方面，都有非常多由不同团队设置的规矩，这种方式本意上是规范系统建设行为，但是规矩会越来越多，越来越繁琐，成为推进数字化转型的阻力。
在很多公司里，IT部门成为了立规矩的部门，设置了多达几十项规范，通常的解释是为了系统建设的合规性，这当然是有必要的，但是在合规和业务的开展上，需要有一个平衡，这就特别考验公司负责人、CIO、以及IT部门领导的能力和格局，制度的建立与公司的行事作风相关性很大，但更是公司领导意志的体现，可以说，在数字化转型制度方面设置得好，不仅能激发出业务部门和IT部门的积极性，也不会触碰合规的底线。
这就要求，制度建设方面应更多地对数字化转型给予支持、奖励，对公司数字化转型的难点、堵点，做出实质性改进，提升效率的；通过数字化转型有力推动公司业务开展的；积极对数字化转型工作建言献策的；应对业务和IT人员给予奖励，并且一视同仁，激发大家的主观能动性，而这，也是作为人，区别于动物，作为好公司，区别于差公司的最根本原因。
希望公司的领导，尤其是IT相关的领导，能真切意识到这一点，在数字化转型中，以惩罚和限制来制定相应的制度是没法带来进步的，带来的是甩锅和推责，带来的是挤牙膏式的推一步走一步；而如果能通过鼓励、支持来推动数字化转型的发展，允许试错，鼓励试错，要敢于向员工谈利益而不是谈奉献，这样即可紧密融合业务部门和IT部门，因为他们有相同的目标和利益，最牢固的关系莫过于此。
对于担心是否会因为鼓励性制度的建立而引发合规风险，这其中必然要做平衡，且当业务和IT部门的主观能动性发挥出来后，会想出各种方式来应对可能出现的合规问题，这就是激励机制，能激发出的巨大潜力。
首先是人员的归属感方面，业务人员和IT人员在一个团队工作，考核也用一套指标，这样大家才能真正感觉到属于一个团队，目标一致了，自然而然劲往一处使。
其次是极大提高效率，IT部门和业务部门中间的壁垒墙是很厚的，如果在两个部门，那么每个部门的规矩走下来，基本上时间至少翻倍，再减去摩擦成本，翻三倍都有可能，反之，如果IT人员和业务人员能在一个部门，平时工作在一起，能了解彼此的工作状态和工作进度，有问题能迅速响应迅速解决，自然而然效率高、满意度高。
再次是灵活性能得到保障，IT人员前置到业务部门，并不意味着IT部门对IT人员不能进行管理，相反，IT部门需要定期盘点IT人员的工作情况，遇到人员工作量不饱和等情况，可以在组与组之间进行人员调配，保障业务数字化建设的连续性，同时也能灵活管理IT人员，从IT人员的视角上看，能多进入业务数字化建设组学习，对了解业务、自我提升等都是很有好处的。
当然，这样的团队设置模式，对于公司管理水平是一个很大的挑战，比如跨部门管理遇到的员工不服管现象，比如多个项目IT人员前置后何时退出的机制等等，很多领导因为这些问题的存在，也不太愿意进行新的尝试，在这里建议可以先通过小范围试点的模式，例如从最紧急的业务部门和IT部门的团队融合开始，一步步推开，这样即使有问题也能快速调整。
