2025年6月30日，麦德龙供应链有限公司2024年12月30日递交的港股招股书自动失效，这已是麦德龙近五年内第三次冲击港股上市折戟，折射出传统零售行业在时代浪潮下的转型困境。三次折戟背后是其过度依赖单一客户的业务结构，而麦德龙入华后的发展也从辉煌走向困局，面临诸多制约转型的问题，破局需多方面战略调整。
三次折戟，上市之路波折不断
麦德龙的上市征程充满坎坷。2021年3月，物美科技整合业务与麦德龙中国80%股权首次冲击港交所，却因业务独立性、持续经营能力及重大关联交易等问题，止步聆讯阶段。2024年6月，物美科技拆分麦德龙供应链单独递表，然而招股书同年12月到期失效。2024年12月30日，麦德龙第三次冲刺港股，即便有瑞银集团及招商证券国际两大保荐人，仍未成功。这三次折戟的核心问题，是麦德龙过度依赖单一客户的业务结构。招股书数据显示，2021 - 2023年，来自物美集团的收入占比始终维持在61.5% - 62.3%的高位，最大客户物美集团的贡献占比常年在40% - 50%之间。这种高度集中的收入结构，远超行业安全标准，使麦德龙营收稳定性面临巨大风险，且削弱其商业谈判话语权，限制自主创新与市场拓展能力。
入华发展，从辉煌走向困局
1996年，麦德龙以独特的B2B经营模式和会员制零售理念进入中国市场，在上海开设首店。凭借“现购自运”的仓储式批发业态，迅速吸引大量B端客户，其高性价比商品、便捷购物体验和超长营业时间，让它在中国市场站稳脚跟。2008年，麦德龙在中国销售额达126.46亿元，单店销售额3.3亿元，超越沃尔玛和家乐福，仅次于大润发。但随着电商平台崛起，2012年前后，1688等B2B电商平台挤压其B端业务。为应对，麦德龙尝试向C端转型，推出“麦德龙之友”会员卡，2019年物美科技收购股权后加大C端会员业务投入。不过其转型之路不顺，2021 - 2023年，麦德龙营收从278.20亿元下滑至248.58亿元，年复合增长率为 - 5.47%，与中国食品快消供应链行业7.1%的增长态势形成鲜明对比。
四大问题，制约转型步伐
其一，业务模式单一依赖。对物美集团的过度依赖，不仅影响营收稳定性，还限制市场拓展和创新能力。与潜在客户合作时，因与物美集团关系紧密，常让对方心存顾虑，阻碍新客户开发，且对市场变化反应迟缓。其二，转型成效不显著。向C端会员店转型中，产品规格上家庭装囤货属性弱化，零售装商品占比过高；商品选品缺乏差异化，自有品牌渗透率低，与其他商超和电商平台商品同质化严重；价格优势不明显。会员制度摇摆不定，在付费与非付费会员间频繁调整，导致品牌定位模糊，消费者认知混乱。同时，在社交媒体上声量和影响力不足，难以吸引年轻消费者群体。其三，市场竞争激烈。中国零售市场竞争日益激烈，线上零售占比已达31.8%，消费者购物习惯加速向线上转移。山姆、Costco等会员制超市在中国市场表现强劲，山姆“店仓云一体化”模式实现线上业务占比超50%，多家门店年销售额突破5亿美元；Costco开业首日售出16万张会员卡，续费率保持在62%的高位。其四，战略调整频繁。自进入中国市场，麦德龙多次调整战略方向，从专注B端到转向C端，再到强化C端会员业务，频繁变动导致企业资源分散，新旧业务衔接不畅，业绩下滑，员工士气受挫，运营效率和服务质量受影响。
破局之路，需多方面战略调整
麦德龙若想破局，需从多方面调整战略。首先，要改善业务结构，降低对单一客户依赖，积极开拓新客户群体，提升业务独立性和创新能力。其次，在C端会员店转型上，明确品牌定位，优化产品规格和选品策略，加强自有品牌建设，通过供应链优化实现价格优势，稳定会员制度，提升消费者体验。第三，加强市场分析和竞争对手研究，制定差异化竞争策略，加大线上业务投入，实现线上线下融合发展。最后，保持战略稳定性和持续性，加强内部管理，提高员工对企业战略的认同感和执行力。
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