本讲我们聊聊战略定位的话题。所谓战略定位，就是你要知道你在哪里。商场如战场，两军作战之前，都会在作战地图上进行排兵布阵。能否在地图上清晰地找到你的位置，找到敌人的位置，决定了军队的进退生死。
在地图上找到一个点的位置需要经度与纬度的信息。同样的道理，企业想找到自己的定位也需要掌握坐标参照系。在本讲中，我们就领略下建筑行业这张作战地图的全貌，并介绍战略定位的两个坐标参照系。
一生态位定位：中国建筑业的竞争格局及特点
战略定位的第一个坐标是看企业所处的生态位，也就是通过看企业的性质、规模等外在因素，摸清企业在行业中所处的位置。新中国成立之初，民生凋敝、百废待兴，而中国幅员辽阔、人口众多，天然存在大量基础设施建设需求。加之 94 年土地财政改革的推动，就为中国建筑业的发展提供了广袤的土壤。宛如热带雨林一般，为物种多样性提供了丰富条件。发展至今日，中国注册在案的建筑企业已 10 万家有余。
这 10 万家工程企业大致呈现出以下四个梯度的竞争格局：
处于第一梯队的是几大建筑央企，如中国中建、中国中铁、中国交建、中国电建等，企业数量级是个位数，我们可以称之为顶级企业。这些企业多位于世界500强之林，既是市场经营主体，也是国家战略的有效承载者，兼具经济实体与政治实体的双重属性，凭借其强大的资源优势、资本优势与技术积累，在全球范围内高举高打、攻城略地；虽然成立之初业务定位差异化显著，但随着竞争的加剧，这几大央企已呈现出同质化的竞争格局，且都在向细分业务多元化、投资建设一体化、市场布局全球化的方向演进。
处于第二梯队的是各大省级建工集团，与极个别营业收入在百亿水平的民营企业，如上海建工、北京城建、陕西建工、中天建设、金螳螂等，企业数量级是两位数，我们可以称这些企业为龙头企业。处于第二梯队的企业或与省域经济同频发展，或具备独特的竞争优势，如中天建设的商业模式优势，金螳螂在装饰领域的全产品线优势等。相较于央企，部分头部省级建工集团同样具备较强的综合性竞争能力，在属地承接项目的难度甚至要低于央企，且在当地资源整合方面具备一定的相对优势。
处于第三梯队的是地市级的建筑国企，与营收几十亿到一百多亿规模的民营建筑集团，如地市级的国有建工集团、路桥集团，特、一级民营企业等，企业数量级大致是三、四位数，它们位于行业的腰部。这些企业大都具备一定的总承包能力，其发展程度高度依赖于当地市场，业务空间布局有限、多元化程度较为单一，多专注于中低端市场。此类企业的生态位较为尴尬，即没有头部企业的资源腾挪空间，又不具备小微企业的韧性生存能力，时常面临高不成、低不就、攻不出、守不住的两难处境。
处于第四梯队的是各县、乡级工程队与大量做分包、配套服务的民营建筑企业，企业数量级是五位数，是行业内的小微企业。这些企业大多不具备总承包能力，多以为总承包企业做配套服务或承接县、乡级的政府项目为生，企业规范性相对较差、服务能力参差不齐。但由于中国“两层分离”的项目组织模式，且受益于行业整体规范性不强的发展阶段，就导致了这些小微企业具备了广袤的生存空间，与总包型企业逐渐形成了互相依存的发展模式。
不同梯队之间企业，既泾渭分明、等级森严，又你中有我、互相依存；这十万家相生互动，共同承载着 “中国建造” 这四个字的深厚底蕴与非凡绰影。
根据生态位进行企业定位分析，本质上是对行业竞争格局的动态解构与自我认知重构。生态位决定了企业的资源边界与能力半径，正如建筑央企依托国家战略实现全球布局，省级建工凭借属地优势深耕区域市场，而小微企业则通过灵活机制填补产业链缝隙。企业唯有持续监测生态位变迁，规避跨梯度对抗与同质内耗，方能将生态位势能转化为持续进化动能。
二商业模式定位：建筑企业的进化路径
战略定位的第二个坐标是看企业的商业模式。中国建筑企业的进化史，本质是商业模式持续突破边界的历史。从单纯施工执行到全产业链整合，从项目利润导向到城市价值创造，不同层级的商业模式对应着差异化的价值创造逻辑与能力体系。根据价值链整合深度与价值创造维度的差异，可划分为以下五个进化阶段。
施工承包商：作为最基础的商业模式，施工承包商聚焦于按图施工的执行环节，其核心竞争力在于工序拆解与劳务管理能力。其突破方向在于工艺创新或细分领域深耕，通过专业化构建比较优势。此类企业多采用 “总包接单—专业分包” 的运作模式（当然，也可以反过来，即 “分包接单—总包套壳”），主要盈利来源于施工差价与管理费提取。典型代表是县域工程队与各类专业分包商。不得不说的是，施工承包商处于行业整体竞争图谱的末端，但却是行业最为坚实的基本盘，因为它们是工程项目最直接的生产组织者。这些企业发展得好，行业的未来才会有希望。
工程总承包商：在此阶段的企业可以承接 EPC / BOT 等模式的项目，业务类型涵盖设计、采购、施工全链条。竞争壁垒在于投融资成本控制与全周期风险管控能力，盈利来源于工程总包利润及资金周转收益。此类企业大多需同步构建供应链管控与风险决策体系，以求从施工利润转向资本运作收益，但易受宏观政策与资金成本波动冲击。
建筑服务商：此类企业在工程建造基础上叠加咨询、运维等高附加值服务，以 “专业建造+衍生服务” 双轮驱动重构价值链，通过技术输出、供应链金融、智慧运维等高附加值服务开辟第二增长曲线。其核心竞争力在于知识资本化能力，例如专利技术储备、标准化服务体系构建以及跨行业资源嫁接能力，盈利模式从单一施工差价逐步转向 “工程利润+服务溢价+技术授权” 的多元结构。在此阶段，企业竞争焦点转向服务产品化能力与客户黏性提升，需通过数据资产化（如工程数据库）构建轻资产扩张模式，但面临服务标准化难度大、市场需求碎片化的挑战，进化方向在于从 “建造执行者” 升级为 “产业链知识服务商”。
产业发展商：此类企业从空间建造者升级为产业生态组织者，通过 “土地开发－产业导入－资产运营” 的三级价值链实现盈利跃迁。企业核心竞争力体现为产业研判能力、政企资源协同能力及长周期资产运营能力，盈利结构突破传统工程边界，形成 “工程利润+土地增值收益+产业运营分成” 的立体收益体系。竞争壁垒在于产业资源池深度与产城融合规划能力，需通过产业投资基金锁定优质资源、搭建园区数字化管理平台降低运营风险，但需防范产业空心化陷阱，终极进化目标是成为区域经济发展的 “隐形操盘手”，在土地溢价、税收分成、股权投资等多维度获取生态位溢价。
城市经营商：作为建筑企业商业模式进化的终极形态，城市运营商可以深度介入城市规划、建设、运营全生命周期，通过 “规划权主导－资源包整合－价值链闭环” 重构竞争规则。其核心竞争力在于城市规划话语权、跨产业协同能力及公共政策创新能力，盈利模式彻底跳脱工程思维，形成 “工程建设收益+资产运营收益+城市发展权益分成” 的价值共享机制。它们的竞争维度升维至城市生态系统构建，需通过城市资源交易平台（如土地指标交易、碳积分交易）激活存量资产，创新政企合作机制（如 ABO +特许经营）平衡短期现金流与长期战略价值，其进化瓶颈在于组织能力从 “项目管控” 到 “城市级资源整合” 的范式革命，最终目标是从 “承包商” 蜕变为 “城市价值合伙人”。
商业模式定位法与生态位定位法的核心差异在于视角维度：生态位定位是横向的空间坐标，通过分析企业在竞争格局中的位置（规模、资源、市场层级）确定生存空间；商业模式定位是纵向的时间坐标，聚焦企业通过价值链整合与能力升级实现进化跃迁。前者解决 “我在哪里” 的静态定位问题，后者回答 “我向何处去” 的动态路径问题，二者如同经纬线交织，共同构成企业战略定位的完整坐标系。
小结：建筑企业的经纬定位系统
建筑企业战略定位需把握两大核心坐标：生态位定位与商业模式定位。生态位定位通过企业规模、资源禀赋、市场层级等维度，明确企业在行业竞争格局中的位置，识别生存空间与竞争威胁；商业模式定位则规划了企业从施工执行者向城市运营商的进化路径，通过价值链整合实现能力跃迁。
两者本质是静态定位与动态进化的结合：生态位决定企业当前的资源边界，商业模式决定未来的突破方向。企业需定期评估生态位偏移风险，动态调整商业模式升级节奏，在守住基本盘与突破天花板之间寻求平衡。